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全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)：百思買集團(tuán)(Best Buy)

百思買集團(tuán)網(wǎng)站:http://www.bestbuy.com/ 英文

百思買集團(tuán)簡介

  百思買是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品的零售和分銷及服務(wù)集團(tuán)。

• 百思買企業(yè)集團(tuán)包括百思買零售、音樂之苑集團(tuán)、未來商場公司、Magnolia Hi-Fi 、以及熱線娛樂公司。
• 百思買的發(fā)展宗旨是：百思買公司以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。
• 百思買堅信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合?！北局@一宗旨，從2002年下半年起，百思買零售不僅在全美境內(nèi)，而且在加拿大都開設(shè)了分店；音樂之苑集團(tuán)公司的分店遍布全美，波多黎各以及美屬維爾京群島；未來商場公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美國本土的頂級名牌電子產(chǎn)品專營店，其中熱線娛樂是百思買音樂和娛樂產(chǎn)品匯總的品牌名稱。

百思買的四大經(jīng)營特征

  當(dāng)前中國前十的連鎖企業(yè)中有三家是家電連鎖企業(yè)，國美、蘇寧和五星。今年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現(xiàn)了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業(yè)前三強(qiáng)：國美、蘇寧和百思買。這和世界零售100強(qiáng)排行榜的比例幾乎一致，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業(yè)連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業(yè)。

  家電零售業(yè)中全球最大的企業(yè)為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場 “百思買”的黃色標(biāo)簽商標(biāo)開始廣為人知。本著出售大箱產(chǎn)品和專注于專業(yè)零售領(lǐng)域的理念，百思買創(chuàng)造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經(jīng)擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場分額。其經(jīng)營特征有：

  1.業(yè)態(tài)模式單一，不斷降低成本

  百思買創(chuàng)造了家電銷售的一種新型業(yè)態(tài)模式：大型家電專業(yè)店＋連鎖經(jīng)營。大型家電專業(yè)店與傳統(tǒng)專業(yè)店不同，其規(guī)?？蛇_(dá)數(shù)千平方米，選址一般遠(yuǎn)離店鋪?zhàn)饨鸢嘿F的中心商業(yè)區(qū)，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以匯集眾多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經(jīng)營成本，取得競爭上的價格優(yōu)勢。作為新的業(yè)態(tài)，它從一開始就做到了與微利時代相適應(yīng)。同時大型家電專業(yè)店的連鎖化經(jīng)營，很容易實現(xiàn)規(guī)模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達(dá)到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現(xiàn)百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生產(chǎn)廠家，取得最為優(yōu)惠的采購價格，同時大規(guī)模運(yùn)作可使單位經(jīng)營成本降低。

  百思買在單一業(yè)態(tài)模式的基礎(chǔ)上同時實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，保證顧客以最低廉的價格買到家電產(chǎn)品。在商品購進(jìn)、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分別保持在16%和1%左右，顯示出長久的競爭力。

  2.服務(wù)和在線交易是制勝的法寶

  打開百思買的網(wǎng)站，你很容易就能找到各種產(chǎn)品的購買指導(dǎo)。在家電、計算機(jī)、數(shù)碼等板塊下都有獨(dú)立的研究中心，為消費(fèi)者提供系統(tǒng)化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進(jìn)百思買的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服務(wù)咨詢專家，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。只須花150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費(fèi)，專家就會去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。當(dāng)你最終決定在百思買采購，咨詢費(fèi)將沖賬免除。

  這是百思買的商業(yè)模式，也是其為加強(qiáng)和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)推出的新舉措，并為此專門收購了計算機(jī)維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務(wù)將為百思買創(chuàng)造20%的增長，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

  此外，百思買通過調(diào)查得知，顧客購買家電產(chǎn)品最關(guān)注的三個要素是：親切可信賴的導(dǎo)購員，快速購物，售后服務(wù)等?！耙虼耍偎假I的導(dǎo)購員區(qū)別于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進(jìn)行推銷活動，只進(jìn)行服務(wù)活動，在顧客需要時出現(xiàn)。同時建立顧客信息系統(tǒng)提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導(dǎo)購人員，同時提高了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度?！?

  3.自建購并雙向擴(kuò)張

  百思買初期業(yè)是一自己建店為主，后來采取自建和并購兩種發(fā)展方式。百思買隨著店鋪數(shù)快速增加，在零售百強(qiáng)中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達(dá)到1742家，由位居世界零售百強(qiáng)第 45位前生至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴(kuò)大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴(kuò)得再大，商圈面積并不會隨著單體而積的擴(kuò)大而變得很大。而多店鋪發(fā)展則會使商圈擴(kuò)大，從而使銷售額增加。

  4.與供貨商關(guān)系緊密

  百思買在美國市場與供貨商一直保持著比較和諧的一種“競合關(guān)系”。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。

百思買經(jīng)營方式的提示

  在收購江蘇五星電器六個多月后,百思買終于在上海開出了以“百思買”命名的第一家門店.面對這個還處在襁褓中的大塊頭,國內(nèi)的家電零售大鱷們表現(xiàn)得極其不易為然,我們只能從國美蘇寧高管的對外言論中揣測他們的想法---從規(guī)模和發(fā)展速度上講,百思買在三年內(nèi)不會成為國內(nèi)家電連鎖的威脅,當(dāng)然,憑借數(shù)百家門店,數(shù)百億的營業(yè)額,覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò),還有在部分區(qū)域的絕對優(yōu)勢國內(nèi)的家電連鎖零售商(包括評論家)們完全有理由相信這個掛著可愛黃色價格標(biāo)簽的小兄弟不會在短期內(nèi)掀起什么風(fēng)浪,畢竟,從單店營業(yè)額來看,他太小了,畢竟,他的開店計劃保守得有點(diǎn)可笑了,而且,從百思買徐家匯店的商品組合和品類銷售占比來看,他和國內(nèi)的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競爭.

  多一些消費(fèi)者關(guān)注

  百思買開業(yè)似乎給我們帶來了一些新的東西---貨架代替了柜臺,統(tǒng)一風(fēng)格的裝修代替了各式各色的廠家展柜,百思買員工代替了廠家促銷員,寬敞的店內(nèi)空間,產(chǎn)品關(guān)聯(lián)陳列,直接的商品體驗代替了促銷員介紹和機(jī)模,沒有吊旗和海報,沒有簽名售機(jī),當(dāng)然,他們也有中國特色的返券.

  貨架取代柜臺,直接的商品體驗,商品按品類陳列,統(tǒng)一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對消費(fèi)者的關(guān)注.不管你對于價格是否敏感,作為一名消費(fèi)者,你總是不會拒絕更寬敞和輕松的購物環(huán)境,你總是不會拒絕對你即將購買商品的直接體驗,作為中國消費(fèi)者,如果你更習(xí)慣于接受返券,為什么不呢?

  少一些無用功

  特價機(jī),返券,簽名售機(jī)似乎成了國內(nèi)家電連鎖價格競爭的三板斧,不論是哪家的新店開業(yè),在鋪天蓋地的報紙廣告和DM背后似乎總是這么幾招,在最初幾年的轟轟烈烈之后,消費(fèi)者開始審美疲勞,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性,畢竟在開業(yè)的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤的損失,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失,大量的消費(fèi)集中釋放后店內(nèi)冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了這三板斧之外,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競爭的必要手段。

  在過去的兩年中,我和我的同事也曾經(jīng)多次和國內(nèi)的家電零售商和制造商討論過這些問題:對于零售商而言,虛實參半的特價機(jī)是否能夠培養(yǎng)消費(fèi)者對零售商的忠誠度,簽名售機(jī)對于消費(fèi)者的價值何在?店外的路演這種形式大于內(nèi)容的促銷方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用?在這些討論中,對方往往希望我們能夠理解這些都他們是“打擊競爭對手”的必要手段,至于對消費(fèi)者有什么價值似乎沒有人提到過。

  百思買開業(yè)了,面對同樣的競爭對手,沒有簽名售機(jī),沒有廠家路演,沒有1元特價機(jī),(當(dāng)然,還留了返券這個尾巴).沒有這些活動的百思買,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去.如果在高峰期,你總是能看到有七八臺筆記本電腦在試機(jī),有四五個顧客拎著電腦出門.國內(nèi)的家電連鎖零售商和制造商也許是時候考慮一下哪些活動在給消費(fèi)者創(chuàng)造價值,哪些活動對供應(yīng)商或零售商單方面產(chǎn)生了效益,而哪些活動則完全是一種習(xí)慣,減少這些已經(jīng)習(xí)慣的無用功所節(jié)約的人力和物力,可以為零售商和制造商雙方面創(chuàng)造直接的效益。

  通過商品管理和服務(wù)延伸提升利潤

  如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題,由于直接的價格競爭,各大零售商的利潤已經(jīng)非常低,而現(xiàn)在,除了繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模,壓榨供應(yīng)商的利潤外,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。

  目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機(jī)配件,游戲周邊產(chǎn)品,家居用品,視聽配件和線材. 這些以往和家電關(guān)聯(lián)不大的品類都在百思買的門店里占有相當(dāng)?shù)拿娣e.這些也許并不是最合適中國市場的品類,我們至少能夠得到啟發(fā):合理的品類組合能夠帶動關(guān)聯(lián)的銷售,彌補(bǔ)直接的價格競爭帶來的利潤損失。

  除了直接的物質(zhì)產(chǎn)品,百思買還銷售一種沒有任何直接價格競爭的服務(wù)產(chǎn)品---“安心?！?雖然現(xiàn)在消費(fèi)者仍然沒有普遍接受這種付費(fèi)服務(wù)方式,可誰又能預(yù)測未來幾年的情況呢?試想一下,如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一產(chǎn)品,這個產(chǎn)品將為百思買提升近0.5%的凈利潤.這對于平均利潤率不足5%的國內(nèi)家電連鎖來說可謂意義重大。

  從去年百思買收購五星電器之后,家電和IT零售商們都在關(guān)注百思買門店開業(yè),單純從百思買實現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)的內(nèi)部整合和區(qū)域性門店覆蓋所需的時間來看,三年之內(nèi)百思買當(dāng)然不會影響到國內(nèi)大型家電連鎖在其核心區(qū)域的市場份額,但是,如果我們能夠從另外一個方面看,百思買的經(jīng)營方式即使不能為國內(nèi)同行所借鑒,也可以作為一種提示.商業(yè)競爭中從來就不會排斥相互的借鑒和模仿.面對百思買,除了不以為然,我們似乎還能做的更多。

百思買尋找中國模式

  試水雙品牌

  從進(jìn)入中國到開設(shè)首家門店，百思買足足用了三年的時間。早在2003年，百思買就在上海設(shè)立了辦事處。向中國的家電廠商采購商品，成為辦事處當(dāng)時的主要任務(wù)。

  從采購入手，百思買進(jìn)一步了解本土供應(yīng)商。到2005年，百思買在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。

  其實，中國家電行業(yè)每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進(jìn)入中國的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。

  山重水復(fù)之后，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價控股五星電器。按照雙方的協(xié)定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買走雙品牌道路的決心。

  五星電器內(nèi)部人士吐露：所謂雙品牌，就是在五星的大本營江浙地帶，仍然以“五星”品牌為主，伺機(jī)擴(kuò)張；而在國內(nèi)一線城市，要以“百思買”品牌同國美、蘇寧競爭。

  挑戰(zhàn)潛規(guī)則

  在上海店開業(yè)的當(dāng)天，那些本土的供貨商們，也隱身在人群中。百思買的銷售人員，全部是清一色的百思買員工，并沒有廠家派出的促銷員。那些習(xí)慣了派出促銷員在一線促銷的家電供應(yīng)商們，對于百思買的模式顯然并不太放心。

  但讓國美、蘇寧和眾多供應(yīng)商關(guān)注的，還是百思買提出的“與供貨商采取先付款后拿貨”模式。這也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴(kuò)張的“類金融”模式。

  所謂的“類金融”模式是指家電零售商利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些現(xiàn)金流瘋狂擴(kuò)張，爭搶門店資源。

  在家電連鎖專家羅清啟看來，百思買先付款后拿貨，是把經(jīng)營風(fēng)險放在自己身上，使得供應(yīng)商、消費(fèi)者和自身三者之間實現(xiàn)了共贏。而國內(nèi)家電連鎖銷售企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時，幾乎把經(jīng)營風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，大大抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

  價格爭論

  根據(jù)上述原則，供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)入百思買后，就完全由百思買來擺放，銷售。這一策略的實施，決定了它必須給予供應(yīng)商更多的利潤，否則就不能吸引更多的供應(yīng)商。

  這也就不難解釋，在百思買店內(nèi)的商品設(shè)置堅持鎖定高消費(fèi)人群，那些低毛利的家電產(chǎn)品在店內(nèi)基本難覓蹤影。換句話說，百思買和國美、蘇寧的競爭將不是價格戰(zhàn)的競爭。

  實際上，即使是飽受國美、蘇寧欺壓的供應(yīng)商們，對百思買的模式也沒有更多的信心。有消息稱，正是因為部分供應(yīng)商不能接受百思買的運(yùn)營模式，間接導(dǎo)致原本上半年首店的開業(yè)延期至今。

  百思買似乎還在尋找自己的中國模式，一旦我們找到好的模式，我們將迅速復(fù)制。這或許也正是本土家電零售商所害怕的。